随着建筑行业的增速逐步放缓，从成长期逐步向成熟期过渡，行业内竞争日趋激烈；同时，十八届三中全会决定中指出“实行统一的市场准入制度，在制定负面清单基础上，各类市场主体可依法平等进入清单之外领域。推进工商注册制度便利化，削减资质认定项目”，预示我国建筑行业市场准入制度有可能逐步过渡到发达国家的管理模式，对企业经营从“管”逐步变为“监督”，企业完全凭借自身的技术能力、管理水平、信誉来竞争，发挥市场在资源配置中的决定性作用。建筑企业在这种情况下何去何从，大企业、大模式是一个有追求的建筑企业发展的目标。

要实现大企业、大模式需要加强总部的管控能力，建立组织级项目管理体系，实现单个项目管理向项目集管理和项目组合管理的转变，即在企业战略的指引下，通过对项目的统一管理和资源的合理调配，实现企业利益的最大化。

如何搭建一个优异的组织级项目管理体系，后续希望通过系列文章进行阐述，这里先简单谈一下基本的思路：

1.构建适合的组织体系。建立组织级项目管理体系首先需要根据企业战略明确如何利用母合优势组织内部各单位之间的关系，实现内部各单位的优势互补，避免内部损耗，并根据组织优化流 程，确定岗位和人员，这是组织推行项目管理体系一个非常重要的核心要素和初始条件。

2.形成项目管理方法论和项目控制管理体系。在管理水平低的企业，项目管理因项目经理的能力和水平不同而呈现出非常大的差异，项目的成败主要取决于项目经理的综合能力的高低和团队经验的多少。而管理水平高的企业，有一套比较一致的项目管理方法和流程，项目管理不会因项目经理不同而有很大的差异。建立组织级项目管理体系，一个非常重要的出发点是要建立组织的项目管理能力，通过提升组织的项目管理能力造就组织的相对竞争优势。同时，通过对每个项目进行计划审批、状态跟踪、绩效跟踪、变更审批、问题跟踪、客户满意度甚至是项目成员满意度等进行控制和管理。确保项目可靠地按计划达成目标。

3.强化总部项目管理机构。企业是否在总部形成项目管理机构，项目管理机构在企业中发挥什么职能，也标志着企业项目管理的水平。目前很多建筑企业虽然成立了生产管理部、技术质量部等和项目相关的部门，但是在职责上仅仅是对项目团队的指派和质量安全等要素的监控，连最基本的技术支持和培训都无法实现。只有一个强大的项目管理机构，才能综合的协调各项目间的资源，把项目管理提升到战略的高度。

4.做好项目管理人员的选用育留。一个成熟的项目管理体系，首先需要能够制定清晰、完整的项目管理人员能力模型。定义不同级别项目管理人员的资质和能力要求、职责与权力，并提供相应的培训和激励措施。通过测评确定一个项目最适合的项目管理人员，而不是由领导班子拍脑袋决定。

5.搭建组织级项目管理信息系统。信息系统是组织进行多项目管理的一个重要工具。项目管理涉及非常多的信息和动态数据，这些信息和数据又经常需要在不同部门和人员之间进行交换，只有借助组织级项目管理信息系统这种高效的工具，才能让合适的人在合适的时间及时获取所需的信息和动态数据，确保项目相关人员能够及时对项目进展、项目绩效、项目健康状况和存在的问题等进行沟通，从而高效地推动项目达成其目标。

6.培养与组织文化相符的项目管理文化。组织级项目管理体系建设的一个重要问题就是需要审视组织文化是否与推行项目管理要求相符合。卓越的项目管理文化与组织的战略、流程、结构、薪酬、激励、人员思维模式和思维习惯等密切相关，能够促进项目管理在复杂环境下高效运行项目管理，给组织带来项目管理活力。